Appel d’offres
Dans un contexte où l’industrie touristique évolue rapidement et où les attentes des clientèles se transforment, Tourisme Laval souhaite renforcer son positionnement comme moteur de croissance et de rayonnement de la destination. Fidèle à sa mission de leadership, de concertation et de développement durable, l’organisation amorce une démarche structurante visant à moderniser ses pratiques, notamment par une meilleure exploitation des données et une optimisation de ses actions marketing.
Par le présent appel d’offres, Tourisme Laval désire s’adjoindre l’expertise d’une firme spécialisée afin de l’accompagner dans cette transformation stratégique, dans le but d’accroître l’achalandage touristique, de maximiser les retombées économiques et de soutenir l’ensemble de ses partenaires dans une dynamique d’innovation et de performance.
Dates importantes
Lancement du processus d’appel d’offres
15 avril 2026
Date limite pour recevoir les questions ([email protected])
29 avril 2026
Date limite pour la réception des offres par courriels des offres par courriel ([email protected])
8 mai 2026
Analyse des dossiers de candidatures
11 au 22 mai 2026
Présentation des agences retenues
25 mai au 3 juin 2026
Adjudication du contrat
Semaine du 8 juin 2026
Documents importants
FAQ
Q. J'aimerais savoir s'il est possible de soumissionner uniquement pour le volet 3, soit l'accompagnement stratégique en marketing numérique.
R : Non. La soumission doit obligatoirement couvrir l’ensemble des volets de l’appel d’offres.
Q. Est-il possible d’organiser un appel ou une rencontre pour discuter de l’appel d’offres ?
R. Non. Afin d’assurer un traitement équitable de tous les soumissionnaires dans le cadre de cet appel d’offres public, aucune rencontre ou appel individuel ne sera organisé.
Toutes les questions doivent être soumises par écrit. Les réponses seront ensuite publiées dans cette FAQ afin d’être accessibles à l’ensemble des participants.
Q. Comment poser des questions concernant l’appel d’offres ?
R. Les soumissionnaires sont invités à transmettre leurs questions par écrit via le canal prévu à cet effet.
Les réponses seront colligées et diffusées dans cette section FAQ de manière à garantir une diffusion uniforme de l’information.
Q. Quelle est la quantité d’information attendue dans la réponse ?
R. Pour chaque section de la proposition, un maximum de cinq (5) pages est attendu.
Les soumissionnaires sont encouragés à présenter une réponse claire, concise et ciblée sur les éléments demandés.
Q. Est-il possible d’obtenir une extension du délai de dépôt ?
R. Non. Aucune extension ne sera accordée.
Cette règle vise à garantir l’équité entre tous les soumissionnaires dans le cadre du processus d’appel d’offres.
Q. Est-ce que le prix est évalué uniquement à hauteur de 15 % de la note finale, ou existe-t-il un calcul de type Facteur K ?
R. La tarification et les services rémunérés comptent pour 15 % de la note globale. L’appel d’offres ne mentionne pas explicitement l’utilisation du facteur K, privilégiant une structure de prix forfaitaire annuel par volet. L’évaluation portera sur le réalisme budgétaire et la ventilation des coûts. L’organisation cherche avant tout une structure tarifaire transparente et adaptée à la complexité des services professionnels requis.
Q. En plus de l’enveloppe média communiquée, un budget global a-t-il été identifié pour les trois autres volets, de façon à encadrer nos évaluations ?
R. Aucun budget global n’a été pré-identifié pour les volets de stratégie de données, numérique et d’affaires. Tourisme Laval s’attend à une agilité budgétaire permettant d’ajuster les investissements selon l’évolution des priorités stratégiques.
Q. Le fait que nous collaborions avec Destination Québec cité nous rend-il inéligibles ?
R. La collaboration avec une autre association touristique régionale (ATR) comme Destination Québec cité ne constitue pas un critère d’inéligibilité. Toutefois, le soumissionnaire a l’obligation de divulguer ses relations d’affaires avec des organisations similaires dans la lettre du soumissionnaire et de garantir l’étanchéité des données stratégiques conformément aux exigences de confidentialité.
Q. L’enveloppe budgétaire préliminaire pour la gestion média partagée nous est très utile pour amorcer notre estimation des coûts. Afin de la préciser, les informations suivantes nous seraient particulièrement utiles :
Q. Quel est, sur une année type, le nombre habituel de campagnes à déployer et de quels types?
R. Il n’y a pas de constante, et surtout, tout reste à déterminer pour l’avenir. Par le passé, certaines campagnes étaient roulées annuellement, auxquelles s’ajoutaient une grande campagne estivale. Tourisme Laval cherche à mieux cibler ses investissements et ses stratégies avec des résultats concrets pour la destination.
Q. Quelle est la répartition actuelle de l’investissement média entre les clientèles Agrément, Affaires et Sports?
R. Le tourisme d’affaires représente environ 53% de la clientèle, contre 47% pour l’agrément. Selon les statistiques disponibles, le segment affaires génère deux fois plus de retombées économiques par visiteurs que le segment agrément. Tourisme Laval souhaite arrimer ses investissements en fonction de l’importance de ses clientèles cibles. Historiquement, les investissements média ont été plus importants en agrément.
Q. Pourriez-vous nous partager vos politiques internes en matière d’IA afin de nous assurer que nos outils d’optimisation média et d’analyse y sont pleinement conformes?
R. Laval a mis en place un comité interne dédié à l’IA pour élaborer un cadre d’utilisation responsable que vous trouverez en pièce jointe.
Q. Quel est le niveau actuel d'intégration entre le CRM Salesforce et les plateformes publicitaires ? Quel module de Salesforce avez-vous ?
R. Tourisme Laval utilise présentement Salesforce Sales Cloud comme CRM et Pardot (Account Engagement) pour l’automatisation marketing. Il n’y a pas d’optimisation entre les plateformes publicitaires et le CRM.
Q. Vous souhaitez mettre en place un entrepôt de lac de données. Quels sont les outils de mesure actuellement en place à intégrer dans le lac de données ?
R. Les outils à intégrer incluent Google Analytics 4, le système ERP Tourinsoft et les plateformes propriétaires. L’ATR a récemment fait l’acquisition de licences d’exploitation auprès du Consortium de données de Destination Canada, ainsi qu’avec Environics Analytics.
Q. Pour l'analyse de l'impact réel des investissements mentionnés, quelles sont les sources de données transactionnelles ou d'achalandage (ex: données de géolocalisation, rapports hôteliers) qui seront mises à disposition?
R. Pour mesurer l’impact réel, l’organisation mettra à disposition des données de géolocalisation, des rapports hôteliers (ISQ, MTO, autodéclarés), des tableaux de bord du ministère.
Q. Pour la refonte du site web, nous partons de l’hypothèse que vous recherchez un accompagnement stratégique plutôt qu’une refonte numérique clé en main. Pouvez-vous confirmer cette orientation?
R. En effet, pour le volet plus spécifique du site Web, dans un premier temps nous recherchons un accompagnement stratégique. Cela pourrait éventuellement se traduire par une exécution technique chiffrée par notre fournisseur.
Q. Pour cadrer précisément notre intervention, nous aurions besoin de mieux comprendre vos attentes. Souhaitez-vous que : Nous animions et/ou participions à des ateliers de travail?
R. Oui.
Q. Nous prenions la responsabilité de certains livrables (arborescence, maquettes, stratégie de contenu, stratégie SEO, etc.) ?
R. Certains livrables pourraient être à la charge du fournisseur, tel que des stratégies de contenus, stratégie SEO/GEO afin d’optimiser nos audiences et performance média.
Q. Nous nous greffions à un processus que vous pilotez déjà ou que nous assumions le rôle de lead sur certaines étapes ?
R. Nous souhaitons mettre en place un projet de refonte, et le fournisseur sélectionné dans le cadre du présent appel d’offres sera responsable de nous aider à identifier les modalités de réalisation.
Q. Si vous disposez déjà d’un processus interne, merci de nous en partager les grandes lignes.
R. N/A
Q. Dans tous les cas, pourriez-vous nous indiquer le nombre de rencontres de travail et de présentations à prévoir, les principaux types de parties prenantes impliquées (direction, marketing, opérations, etc.), ainsi que votre échéancier cible / date de mise en ligne souhaitée, afin que nous puissions planifier adéquatement les étapes ?
R. Nous aimerions avoir un site Web qui intègre les meilleures pratiques, les recommandations de notre fournisseur ainsi que l’espace client et transactionnel au courant de l’automne 2027. Des améliorations rapides d’ici la refonte globale devraient être mises de l’avant afin de bien connecter nos différents leviers numériques. Le projet sera piloté par la direction des opérations, avec l’équipe marketing.
Q. Souhaitez-vous que l’accompagnement se fasse plutôt sous forme de consultation, avec l’un de nos experts en stratégie, et que la gestion de projet ainsi que la rédaction des rapports soient assurées par votre équipe ? Ou envisagez-vous plutôt une solution clé en main prise en charge par l’agence ? En ce qui concerne les livrables, imaginez-vous surtout de la consultation en continu, ou également la remise de documents et de plans formalisés? Préférez-vous un document final unique de recommandations, ou une série de livrables distincts ? Combien de rencontres de travail et de présentations devrions-nous prévoir, et avec quels types de parties prenantes (direction, marketing, partenaires, membres, etc.)?
R. Plutôt que d’imposer une structure de banque d’heures ou de mandat annuel fixe (retainer), Tourisme Laval invite les soumissionnaire à suggérer le modèle de collaboration le plus efficient pour répondre aux besoins de l’organisation. Ce modèle doit permettre une flexibilité entre l’accompagnement stratégique ponctuel et la prise en charge complète de missions déléguées lorsque la capacité interne est limitée. L’objectif est de structurer une équipe orientée vers la performance et l’innovation.
Q. Sur le plan de l’échéancier, avez-vous en tête des livrables à des dates précises ou privilégiez-vous plutôt un accompagnement continu sur toute la durée du contrat ?
R. À déterminer.
Q. Pouvez-vous nous donner une vue d’ensemble de votre environnement technologique actuel (outils d’analytique, de gestion de données, tableaux de bord, etc.), en complément de Salesforce et Pardot ?
R. Environnement technologique et gestion des données Notre environnement repose actuellement sur la suite Salesforce Sales Cloud et l’application Pardot pour l’automatisation marketing. Depuis l’été 2023, nous avons complété notre transition vers Google Analytics 4 (GA4) et utilisons Looker Studio pour nos tableaux de bord de performance. Notre écosystème inclut également le système ERP Tourinsoft pour la gestion de l’offre touristique et la synchronisation des fiches d’attraits.
Q. Comment s’active aujourd’hui votre communauté touristique (outils, initiatives, espaces d’échange, etc.) ? Utilisez-vous présentement une plateforme comme Tourinsoft ou un autre système de gestion de destination ?
R. La communauté touristique lavalloise est animée via des comités de concertation. Nous utilisons effectivement Tourinsoft comme système centralisé pour la gestion de l’information de nos 200 membres et partenaires. Sinon, il y a, bien entendu, nos plateformes sociales.
Q. Les indicateurs comme l’achalandage touristique et les retombées économiques sont-ils présentement mesurés et suivis ? Si oui, comment ?
R. Oui, ces indicateurs sont suivis rigoureusement. Les flux de visiteurs sont analysés grâce aux données de géolocalisation. Certains indicateurs sont suivis par le biais de tableaux de bord fournis par le Ministère du tourisme. De plus, nous avons accès à des données économiques par le biais du Consortium de données de Destination Canada (notamment LASR) et Environics Analytics. Nous souhaitons mettre en place un système permettant de structurer les différentes sources au bénéfice de la prise de décision.
Q. Quelles sont les questions d’affaires prioritaires auxquelles vous souhaitez répondre avec une meilleure exploitation des données (au-delà des questions standards comme l’attribution ou la performance des campagnes, quels sont les enjeux plus spécifiques à votre réalité, vos clientèles ou vos initiatives) ?
R. Au-delà de l’attribution standard, nos enjeux spécifiques résident dans la réalisation d’analyses causales pour lier directement chaque dollar investi aux résultats d’affaires tangibles. Nous souhaitons également modéliser les parcours clients pour nos segments à haute valeur ajoutée et identifier les leviers permettant de maximiser l’achalandage en période de moindre saisonnalité.
Q. Pouvez-vous préciser la structure de votre équipe marketing interne (rôles, expertises, responsabilités), ainsi que les fonctions que vous souhaitez conserver à l’interne?
R.
L’équipe marketing interne relève de la direction des opérations et performance (actuellement en recrutement). Il s’agit d’une nouvelle direction composée de l’équipe marketing, l’équipe développement et l’accueil. L’équipe marketing est actuellement en restructuration complète. Dans une optique d’optimisation de notre performance marketing et d’adaptation à nos priorités organisationnelles, nous sommes actuellement en processus de reconstitution de notre équipe marketing. La structure envisagée repose sur l’intégration d’un rôle senior à forte portée stratégique, responsable de l’orientation et de la cohérence des actions marketing, l’ajout d’un à deux postes de conseillers marketing, incluant une expertise spécifique en marketing numérique ainsi qu’une ressource dédiée à la coordination des activités. Cette évolution vise à renforcer notre capacité d’analyse, de planification et d’exécution, tout en assurant une plus grande agilité dans le déploiement de nos initiatives.
Nous souhaitons conserver la gestion de la marque et la coordination des partenaires à l’interne. L’agence choisie devra proposer un modèle de collaboration efficient incluant de l’accompagnement stratégique, de la formation pour nos équipes et la capacité de prendre en charge des missions déléguées spécifiques que nous ne pourrions absorber.
Q. Faites-vous une distinction entre expérience visiteurs (touristes) et expérience membres ? Ces chantiers sont-ils distincts ou intégrés ? On pose la question car dans la section 3) Accompagnement stratégique marketing numérique on parle de l'expérience client en général et on se demande si ces deux cibles sont considérées comme des "clients" pour vous.
R. Ces deux cibles sont considérées comme des clients.
Q. Mettez-vous en place des initiatives marketing comarquées avec vos membres/partenaires ? Si oui, celles-ci représentent combien de % de vos initiatives média et sous quelle forme ?
R. Oui nous mettons en place des initiatives comarquées. Chez Tourisme Laval, ce type d’initiatives est encadré par notre programme COOP. Récemment utilisé par les membres qui utilisaient la marque Laval dans leur publicité, cela leur donnait un rabais sur leur investissement. Le programme sera à revoir, car pour l’instant il est peu utilisé.
Q. Vous mentionnez à la fois des clientèles (agrément, affaires, sports) ainsi que des créneaux (affaires et congrès, familial, culturel, gourmand et sportif). Pouvez-vous préciser comment ces catégories s’articulent entre elles ? Notamment, la clientèle « agrément » correspond-elle à un regroupement de certains créneaux comme le familial, le culturel et le gourmand ? Existe-t-il une priorisation actuelle des clientèles ou des créneaux?
R.
Les notions de clientèles et de créneaux s’inscrivent dans deux niveaux complémentaires d’analyse et d’intervention.
Les clientèles (agrément, affaires, sports) réfèrent aux types de visiteurs que nous souhaitons attirer, alors que les créneaux (affaires et congrès, familial, culturel, gourmand, sportif) correspondent davantage aux expériences et aux produits touristiques structurés sur la destination. À ce titre, la clientèle agrément regroupe effectivement plusieurs créneaux, notamment le familial, le culturel et le gourmand, qui constituent des leviers d’attractivité complémentaires selon les profils de visiteurs et les motivations de séjour.
Par ailleurs, certaines filières font l’objet d’une attention stratégique accrue. Le tourisme d’affaires, notamment à travers les segments réunions et congrès, est reconnu comme une filière à fort potentiel, par le Ministère du tourisme du Québec, en raison de ses retombées économiques structurantes et de sa capacité à générer des nuitées hors saison. De même, le tourisme gourmand constitue une filière en croissance, permettant de valoriser l’identité locale et de bonifier l’expérience globale des visiteurs.
Dans ce contexte, nous priorisons le développement et la structuration de ces filières à fort potentiel, tout en assurant une cohérence d’ensemble avec les autres créneaux afin de maximiser la création de valeur pour la destination.
Q. Existe-t-il des contraintes technologiques ou organisationnelles à considérer ?
R. Les principales contraintes résident dans l’intégration harmonieuse des systèmes existants (GA4, Tourinsoft, CRM) et la conformité stricte à la Loi 25 sur la protection des renseignements personnels.
Q. Pourriez-vous préciser les grandes lignes de vos politiques internes en matière d’IA, particulièrement en lien avec l’utilisation d’outils génératifs dans le cadre du mandat ?
R. Tourisme Laval a structuré un comité interne pour encadrer l’utilisation de l’IA. Nos politiques exigent une transparence totale sur l’utilisation des outils génératifs et imposent une validation humaine systématique de tout contenu produit, afin de garantir l’éthique et la sécurité des données.
Q. Quand prévoyez-vous terminer votre exercice de planification aura-t-il des orientations ou mesures spécifiques qui donneront des orientations précises à ce mandat?
R. La fin de l’exercice est prévue au courant de l’été. Les cibles associées à certaines orientations de la planification stratégique seront intégrées au plan marketing et aux données à mesurer
Q. Est-ce que vous avec un ou des partenaires actuellement pour vous accompagner sur ces 4 volets?
R. L’organisation collabore déjà avec certains experts-conseils et agences pour des besoins spécifiques (ex : gestion du site actuel, campagnes de performance). Toutefois, le présent appel d’offres vise à consolider ces expertises au sein d’une relation d’accompagnement plus globale et intégrée.
Q. Avez-vous un diagnostic 360 de votre culture de données actuelle (sources, type de données, attribution, outils, niveau de performance (marketing et organisationnelle)).
R.
Tourisme Laval a déjà amorcé une réflexion approfondie et utilise des outils performants (GA4, Looker Studio, Salesforce, Pardot). Un diagnostic partiel a été réalisé, notamment pour les parcours des clientèles Affaires et Sports. Le mandat demande cependant à l’agence de compléter cette évaluation pour définir une feuille de route vers un lac de données unifié.
Q. Comment évaluez-vous votre aptitude (readiness) à évoluer vers une culture de données partagée par l’ensemble de vos équipes?
R. La volonté organisationnelle est très forte, comme en témoigne le repositionnement stratégique récent de certains cadres pour diriger l’intelligence d’affaires et la création d’un comité interne dédié à l’IA. L’équipe est prête pour cette transition, mais elle recherche un partenaire capable d’offrir autant de l’accompagnement stratégique que de la formation pour accroître ses compétences internes.
Q. Pouvez-vous confirmer si la production de nouveaux actifs photo et vidéo, incluant tourage, direction artistique, postproduction et droits d’utilisations, doit être incluse dans la proposition forfaitaire ou présentée comme option ou frais afférents pour les volets média set stratégie numérique ?
R. Selon le document d’appel d’offres, les prix forfaitaires soumis doivent comprendre tout ce qui est nécessaire à la prestation, incluant les intrants comme les photos et images vidéo. Cependant, l’organisation souhaite conserver l’option de donner à l’agence des missions spécifiques déléguées pour des productions d’envergure que l’équipe interne ne pourrait pas réaliser.
Q. Est-ce que des objectifs précis de croissance ont été établis pour évaluer la performance du budget investi dans la nouvelle approche? Contre quelles mesures la notion de valeur incrémentale tangible sera-t-elle mesurée ?
R. Les cibles précises seront formalisées dans le nouveau plan stratégique. La notion de « valeur incrémentale » sera mesurée en croisant les données de mobilité (achalandage physique) et les données de dépenses transactionnelles, permettant ainsi de lier chaque dollar investi à un retour économique réel sur le territoire.
Q. Lorsque vous mentionnez l’amélioration des parcours utilisateurs, quels sont les parcours jugés prioritaires à analyser ou à optimiser?
R. Les parcours prioritaires incluent l’expérience des visiteurs (touristes) ainsi que celle des membres. Une attention particulière doit être portée aux clientèles Affaires et Sports, dont les sections du site actuel font l’objet d’un chantier de refonte pour en améliorer l’engagement.
Q. Quels sont aujourd’hui les principaux irritants ou limites observées dans l’expérience actuelle du site ou de l’espace client?
R. Les principaux irritants identifiés résident dans le manque de fluidité des parcours pour les segments de niche et la nécessité d’une intégration plus étroite entre le contenu informationnel et le volet transactionnel. L’administration du contenu doit également être simplifiée pour l’équipe interne. L’espace client n’existe pas.
Q. Y a-t-il des processus d’affaires liés au site ou à l’espace client que vous souhaitez mieux structurer, simplifier ou rendre plus fluides dans le cadre du mandat, déjà identifiés?
R. Pour les utilisateurs, la facilité de planification et d’accès aux offres des membres est primordiale. Pour les équipes internes, la synchronisation automatisée entre le site web et l’écosystème Tourinsoft serait souhaitable. Le côté transactionnel du site, quant à lui, demeure une fonctionnalité critique.
Q. Parmi ces processus, lesquels sont aujourd’hui les plus problématiques ou les moins efficaces pour vos équipes ou utilisateurs.
R. Laval souhaite simplifier la gestion de son programme de membres et les processus liés aux dons et commandites. Les processus de mesure de l’impact des campagnes, actuellement basés sur des sources multiples, doivent être mieux structurés au sein du futur entrepôt de données.
Q. Disposez-vous déjà de documentation utile pour alimenter la réflexion qui pourra nous être partagé, par exemple des parcours utilisateurs, personas, audits UX, données analytiques ou constats internes?
R. L’agence retenue aura accès aux diagnostics SEO récents, aux analyses de parcours utilisateurs pour les clientèles prioritaires et aux données de performance historique (GA4, Salesforce).
Q. En qui concerne le volet transactionnel mentionné dans l’appel d’offres, souhaitez-vous principalement un accompagnement stratégique pour clarifier son articulation avec vos systèmes existants, plutôt qu’une mise en œuvre ?
R. Pour la refonte numérique, Tourisme Laval privilégie une approche séquentielle. La Phase 1 du présent mandat consiste exclusivement à fournir des recommandations stratégiques, un diagnostic et une vision pour l’espace client. La Phase 2, consacrée à la refonte complète pour une mise en ligne à l’automne 2027, fera l’objet d’une décision ultérieure : l’organisation pourra choisir de poursuivre avec la firme sélectionnée ou d’aller en appel d’offres spécifique pour cette réalisation technique.